Başkaldırı, onay ya da boyun eğme: Hegemonik Fabrika Rejiminde Mavi Yakalı İşçilerin Hikâyesi* – Gamze Yücesan Özdemir**
Spread the love

Toplum ve Bilim 86, Güz 2000

 

Ne zaman ki [işe] uyum süreci tamamlanır, işçinin zihni, mumyalanmış olmaktan uzak, tam bir özgürlük durumuna erişir. Tümüyle mekanize olan tek şey bedensel el ve kol hareketleridir; işin gerektirdiği hafıza, ki sürekli tekrarlanan basit el ve kol hareketlerine indirgenmiştir, kas ve sinir merkezlerinde ‘yuvalanır’, zihni serbest bırakır ve zihnin diğer uğraşlarına ayak bağı olmaz. …işçi insan olarak kalır ve hatta çalışırken daha çok düşünür veya en azından düşünmek için daha çok imkanı vardır, eğer yok olmadan uyum krizinin üstesinden gelebilmişse; ama işçi yalnızca düşünmez, işinden hiçbir türlü tatmin almadığı ve kendisini vasıflı bir gorile indirgemeye çalıştıkları gerçeği onu konformist olmaktan oldukça uzak düşünsel pratiklere yöneltebilir.

(Gramsci, 1971: 309-310)

Giriş: Fabrika rejimleri ve işçiler

Emeğin denetimi, geleneksel fabrikada, teknolojinin kullanımıyla kurulan ve makinalarda, özellikle de ‘üretim hattı’nda somutlaşan teknik denetim mekanizmaları ile kurallar, görevler ve hiyerarşik emir-komuta zincirinde somutlaşan bürokratik denetim mekanizmaları ile sağlanmıştır. Bu despotik fabrika rejimleri, işçinin hareket ve zamanı üzerindeki denetimi bir çok açıdan tam olarak ele geçirmeye çalışırken, ne var ki, bir alanı denetim dışı bırakmıştır: İşçinin zihni.

Son dönem emek süreci düzenlemeleri bu alanı denetlemeyi hedefliyor. Son dönemde işyerinde yönetsel otoritenin fabrika içinde kuruluşunu ve yeniden üretimini incelerken, burada ortaya atacağımız temel iddia, fabrika içinde yönetimin despotik bir duruştan uzaklaşarak hegemonik bir fabrika rejimi kurmayı amaçladığıdır, tam da Gramsci’nin belirttiği gibi, işçinin zihnini konformizme karşıt düşüncelere yöneltecek bir serbestlik içinde bırakmamak için.

Kapitalist işyerinde emek-sermaye ilişkisi basit bir antagonizmadan öte rıza ve baskıyı içeren karmaşık ve çelişkili bir yapıyı barındırır. “Erken kapitalizmin baskının rızaya üstün geldiği despotik rejimleri, yerini, rızanın hüküm sürdüğü (hiçbir şekilde baskının dışlanmadığı) hegemonik fabrika rejimlerine bırakmıştır” (Burawoy, 1985: 158). Son dönemde kapitalist işyeri, ‘rıza üretimi’ne dayanan pratiklerin yoğun olarak uygulanmasıyla hegemonik bir doğaya sahiptir (Graham, 1995; Tuckman, 1995). Japonya’da gelişen üretim örgütlenmesi – farklı adlandırmalar altında, ‘yalın üretim’, ‘toplam kalite yönetimi’, ‘tam zamanında üretim’- döneme damgasını vururken, kapitalist işyerinde, işçiler, artık takım çalışmaları ve kalite çemberleri gibi uygulamalarla, ‘yönetime katılıyor’, yöneticilerle aynı üniformaları giyip, aynı kafeteryada yemek yiyip, aynı çay içme mekânını kullanıyorlar.

 Tüm bu pratikler, ideolojik denetim mekanizmaları olarak işlerken; bunlarla altı çizilmek istenen temel iddia ise işçi ve yöneticilerin çıkarlarının bağdaşabilir olduğu ve ‘biz ve onlar’ ayrımına dayalı tavır ve davranışların sonunun geldiğidir. Dolayısıyla, işyerinde emek-sermaye çelişkisi, yerini, görünürde uzlaşmaya bırakmıştır. Bu ideolojik denetim mekanizmaları, tam da şu esasa, “hiçbir kural ya da kurallar bütünü tavır ve davranışları tümüyle ve yeterince denetim altına alamaz” (Littler ve Salaman, 1984: 56) dayanarak, işçinin denetiminde yönetimin ulaşamadığı bir alan bırakmamayı amaçlıyor. İşyerinde gözlemlenen onay ve katılımı artırmaya dönük ideolojik denetim mekanizmaları, işçilerin direnişini kırmanın yanısıra üretim sürecinin örgütlenmesi için de önemli bir işlev üstleniyor. Kapitalist emek sürecinin değişen doğası gereği, artı-değer üretimini mümkün olduğunca artırmaya yönelik olarak, işçiler üretim hattı üstünde çeşitlendirilmiş görevler üstlenirken, hat dışında ise bir yandan makinaların basit bakım ve onarımını yapmak, çalıştıkları iş istasyonunu temizlemek, diğer yandan ise kalite çember toplantılarına ve şirket toplantılarına katılmak zorundalar. Dolayısıyla, üretim sürecinde işçilerin değişen işlevi ile sistem ‘kırılganlaşırken’, üretimin sürdürülebilirliği için işçilerin onay ve katılımı her zamankinden daha önemli hale geliyor.

Hegemonik fabrika rejimlerinde, rıza baskının üstünde hüküm sürüyorsa da, bu hiçbir şekilde rejimin baskıdan yoksun olduğu anlamına gelmiyor. İşçilerin sorumluluk ve yaratıcılığına olan bağımlılık ve ortak çıkarlara dayalı söylem ve uygulamalar, işyerinde ‘güç dengesini’ hassaslaştırdığı oranda, yönetim, baskı mekanizmalarına belki de her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyuyor. Foucault’nun bakış açısına dayanan bir çok çalışma, kapitalist işyerinde, teknik ve/veya teknolojik yenilikler ve bürokratik uygulamalar aracılığıyla disiplin ve merkezden gözetimin daha da ‘mükemmelleşerek’, Bentham’ın klasik Panoptikon’una giderek yaklaşıldığını vurguluyor (Sewell ve Wilkinson, 1992; Delbridge vd., 1992). Dolayısıyla, hegemonik fabrika rejimlerinde, yönetim, emek süreci üstündeki tahakkümünü iki şekilde kuruyor: Teknik ve bürokratik denetim mekanizmalarıyla baskı; ideolojik kontrol mekanizmalarıyla rıza. Tüm bu noktalardan hareketle, bu yazıda,

Türkiye’de hegemonik fabrika rejiminikurmaya yönelik pratikleri incelemeyi amaçlıyorum.

Fabrika rejimlerinin kuruluşu ve yeniden üretimini incelerken, son dönemin teori ve pratiğinde egemen olan, işyerinde emeği süreç dışına atıp, sermayeyi ve işletme yönetimini bizatihi aktif özne olarak tanımlama eğilimidir (Thompson ve Ackroyd, 1995). Ne var ki, fabrika rejimleri, yönetsel otoritenin esas muhatabı olan işçilerin rejime ilişkin kabul, red, başkaldırı ya da içselleştirme gibi duruşlarıyla kendini tanımlar, sınırlar ve gerçekleştirir. Bu noktada, emek sürecinin gerçek öznesinin işçi olduğu kabulünden hareketle, Türkiye’de mavi yakalı işçilerin fabrika rejimine ilişkin duruşlarını onların dile getirdiği biçimiyle aktarmayı ve işçiyi analizin merkezine çekmeyi hedefliyorum.

Fabrika rejimleri ile rıza ve baskıyı var eden koşullar, içinde bulundukları sosyo-ekonomik, kültürel ve siyasal yapı çerçevesinde tanımlanabilir. Bu da, işyerini özelde emek sürecini aşan daha genel bir çerçeveyi kapsar; tarihsel dönemler, endüstriler ve ülkeler temelinde değişen koşulların hassas bir okumasını gerekli kılar (Thompson, 1989: 168). Dolayısıyla, işçilerin başkaldırı, boyun eğme ya da onay gibi duruşları da işyerini aşan geniş bir siyasal ve iktisadi yapı içinde anlamlandırılabilir. Diğer bir deyişle, işyerindeki sosyal ilişkileri üreten ve yeniden üreten maddi koşulların incelenmesi gerekir. Fabrika içinde hegemonya tesis etmeye dönük çabalar ve ortak çıkarlar varmışa yönelik söylem ve pratikler, bu söylem ve pratikleri destekleyen ekonomik ve siyasal imtiyazların varlığını gerektirir (Femia, 1987: 24). Burada da, Türkiye’deki hegemonik fabrika rejiminin kuruluşunu ve yeniden üretimini, içkin olduğu sosyoekonomik ve siyasal yapı temelinde değerlendireceğim.

Bu yazıda, Türkiye’deki fabrika rejimlerini bir otomobil fabrikasında gerçekleştirdiğim etnografik bir araştırmaya dayanarak tartışmayı amaçlıyorum. İlk bölümde, işyerinde hegemonik bir fabrika rejimi tesis etmeye yönelik yönetimin ideolojik, teknik ve bürokratik denetim mekanizmalarını inceleyeceğim.

İkinci bölümde ise, mavi yakalı işçilerin fabrika rejimine ilişkin başkaldırı, onay ya da boyun eğme gibi duruşlarını onların dile getirdiği biçimiyle aktarmaya çalışacağım.

Bir otomobil fabrikası ve mavi yakalı işçileri:

Etnografik araştırmaya içkin iktidar ilişkileri

Fabrika rejimlerinin kuruluşunu, yeniden üretimini ve yönetsel otoritenin esas muhatabı işçilerin bu rejimler altında yaşadıklarını araştırmak için belki de en etkin yöntem, bir fabrikaya gitmektir. Bu çalışmaya temel oluşturan ampirik bilgiler, ‘kapitalizmin gözde çocuğu’ (Walker ve Guest, 1952) olarak nitelendirilen ve hem Fordist hem de son dönem, bir adıyla Toyotaist emek sürecinin şekillenmesinde temel bir rol oynayan otomobil endüstrisinde bir fabrikada yürütülen etnografik bir araştırmaya dayanmaktadır. Japon ortakların yüzde elli ve Türk ortağın yüzde elli hisseye sahip olduğu otomobil fabrikasında, 1995 verilerine göre, tümüne yakın bir bölümü Adapazarı ve çevresinden, yaş ortalaması 22, yüzde 98’i meslek yüksek okulu mezunu ve sendika üyesi olmayan 425 mavi yakalı işçi çalışmaktadır.

Bu otomobil fabrikasında bir ay süreyle (13 Ekim – 13 Kasım 1995) gündüz vardiyasında stajyer-işçi olarak çalışma pratiğine dayanan bu etnografik araştırma, haftanın beş günü, günün sekiz saati, üretim noktalarında, çay ve öğle aralarında ya da günün sonunda işçilerle aynı ortamı paylaşma, onlarla birlikte çalışma, sohbetlerine katılma ve nasıl davrandıklarını gözlemleme imkanını sağladığı için şüphesiz işçilerin bakış açısından emek sürecini ve fabrika rejimini tanımlayabilmek ve/veya anlamlandırabilmek için ipuçları veriyor.

İşçilerin tavır ve düşüncelerini aktarabilmek noktasında, bu çalışma da, ezilen, güçsüz ve tâbi olan grup ve sınıflar üzerine olan diğer araştırmalar gibi, işçilerin kendi görüş ve düşüncelerini hakim sosyo-ekonomik, politik ve kurumsal sınırlılıklar içinde nasıl dillendirilebileceği sorunuyla karşı karşıyadır (Harvey, 1990; Fals-Borda ve Rahman, 1991). Bu çalışmada, ne pozitivist paradigmanın salık verdiği gibi araştırılanla arama bir mesafe koydum, ne de onlarla tam özdeşleşmeye yöneldim, araştırmacı ve araştırılan ilişkisinde, özelde bu iki taraf arasındaki, genelde ise tâbi sınıflar ve çevreleri arasındaki güç ilişkilerini hassasiyetle tanıyan bir diyalog geliştirmeyi amaçladım. Etnografik araştırma, büyük miktarda anlatılar, örnekler ve alıntılarla, sayıların dile getiremeyeceği ‘gerçek hikaye’yi anlatıyor. Yönetici ve işçi bakış açısını yansıtmak için cevapların niteliğini en iyi örneklediğini düşündüğüm alıntıları seçtim. Bu anlamda, alıntılar bir kişinin cevabından öte genel tavırların bir tasviri olarak değerlendirilmelidir.

Yönetim stratejileri: Hegemonik fabrika rejimine doğru…

Fabrika rejimi kurmaya dönük yönetim stratejilerini ve denetim mekanizmalarını incelemeden önce, vurgulamak gerekir ki, incelenen otomobil fabrikasında yönetim, teknik ve sosyal işbölümünü düzenlerken, diğer bir deyişle, işyerinde yönetici, makine ve emeğin bir araya gelişini örgütlerken, Japon ortağın pratiklerini esas almıştır. Fabrika rejiminin daha detaylı bir analizi için, ilk uğrak noktamız, yönetim tarafından geliştirilen ideolojik denetim mekanizmalarını incelemek olacak.

Yeni kurulan fabrikada, çatışmalı güçleri bir arada tutmaya ve rıza yaratmaya yönelik söylemlerin işyerinde bir çok alana nüfuz etmiş olduğu söylenebilir.

Fabrikada, Japon ortağın yönetim pratiklerinin, tüm dünyada üretim ve yönetim anlayışında ‘en iyi’ olduğu her fırsatta tekrarlanırken, ‘Hedefimiz, Türkiye’de en başarılı fabrikayı kurmak’ diye sürekli yineleniyor. Fabrika içinde tüm tavır ve davranışları örgüt kültürüne eklemlemeye çalışan yönetim, işçilere, “Sizler, bu başarılı fabrikayı kurmak için seçilmiş olanlarsınız” diye sesleniyor.

Bu noktada, tam da Morgan ve Sayer (1984: 1)’in belirttiği gibi, “belli özellikleri taşıyan işçiler var ve işe alınmayı bekliyor değiller, onlar sistem tarafından şekillendirilmeliler”. Ardından, yönetim serbest piyasanın zorunluluklarını ve bu rekabetçi piyasada ayakta kalabilmek için kalitenin yaratılması gerekliliğini hatırlatırken, sık sık tekrarlıyor, “Şirketin kalite hedeflerini yakalaması hepimizin sorumluluğudur ve hepimizin yararınadır”. Yönetimin yaptığı bu vurgu, Tuckman’ın değerlendirmesi ile paralellik gösteriyor, “Toplam kalite yönetimi, ‘hepimiz, ürün ve hizmetlerimizin kalitesini arttırmak için çalışmalıyız’ tasarımı üzerine kurulan hegemonik bir projedir” (1995: 56).

Eğer fabrikada ideolojik söylemler bir gereklilikse, bunların çalışanlara hangi koşullarda, hangi araçlarla ve nasıl aktarılacağının yönetim tarafından düzenlenmesi gündeme geliyor. İşçi seçme ve işe alma süreci, örgüt kültürünün ve ideolojik söylemlerin işçilere iletilmesinde yönetimin önem verdiği bir pratik olarak ortaya çıkıyor. Yöneticiler, fabrika yeri olarak Adapazarı’nın seçiminde, bölgenin sanayi geçmişi olmayan tarıma dayalı sosyal yapısının önemli olduğunu belirtiyorlar. Ayrıca, yönetim, Japon şirketler üzerine yapılan bir çok araştırmada da belirtildiği gibi (bkz. Saltzman, 1995; Graham, 1995; Fucini ve Fucini, 1990; Garrahan ve Stewart, 1992), yoğun ve çok aşamalı bir seçme ve işe alma sürecinde, her adayla uzun görüşmeler yapıyor. Fabrika genel müdürü bile üretim hattında çalışacak her işçi adayıyla yaklaşık bir saat geçiriyor. Yöneticiler, fabrika içinde homojenliğin yaratılması için, aynı yaşlarda (26 yaşından genç), benzer eğitime sahip (lise mezunu), benzer kültürel ortamlardan gelen, daha önce bir otomobil fabrikasında çalışmamış ve dolayısıyla sanayi geçmişine sahip olmayan işçiler aradıklarını belirtiyorlar. Dolayısıyla, işletme yönetimi, yeni bir fabrika rejimini kabul etmeye ve ona uyum sağlamaya hazır bir işgücü ararken, problem yaratabilecek olanları ise elemeyi amaçlıyor.

Fabrikada yönetici ve işçiler arasındaki sosyal ilişkiler, iki taraf arasındaki tek ilişkinin ücret zarfı olduğu geleneksel fabrikadakinden oldukça farklı şekilleniyor.

İlk olarak, fabrikada yönetici ve işçiler arası iletişimin gerçekleşmesi için en temel olan fiziksel yakınlığın kurulmuş olduğu gözlemleniyor. İşçilerin mavi yakalı üniformasını giyen yöneticiler sıklıkla üretim hattında görülüyorlar.

İkinci olarak, çalışma saatleri içinde formal birlikteliklere -brifingler, toplantılar, v.b.- sıklıkla rastlanırken, bu birliktelikler, iki taraf arasındaki iletişimi artırmada ‘anahtar’ olarak nitelendiriliyor. İki taraf arasındaki iletişim, fabrika rejimi inşa edebilmek için iki önemli işlev üstleniyor: Hem tüm gelişmelerin işçilere açıklanması imkanını sağlarken hem de işçiler tarafındaki çekinceler, tereddütler ve muhalif düşüncelerden haberdar olma olanağı veriyor.

Yönetim, fabrika içindeki informal sosyal birliktelikleri de bağlılık ve ortaklık için önemli bir esas olarak görüyor. Üretim hattının durduğu öğle yemeği ve çay araları gibi zamanlar informal iletişimler için kullanılıyor. Aynı kafeteryada yemek yemek, yöneticilerin yöneticilerle işçilerin ise işçilerle birlikte olmayı tercih etmesi dolayısıyla, istenilen birlikteliği tam yaratamasa da, çay araları bu ortamı sağlıyor. Yöneticiler, çay aralarında işçilerin dinlenme mekânlarına sıklıkla gelip sohbet ediyorlar. Yöneticiler, geleneksel olarak kabul gören gayri şahsi ilişkinin ötesine geçerek, işçilerin ailevi, sosyal ve ekonomik problemlerini soruyorlar ve dinliyorlar. Bu şahsi konulara katılım, yöneticiler tarafından ‘insan doğasına saygı’ya dayalı yönetim felsefesinin bir parçası olarak görülürken, işçileri birey olarak tanımaya yardımcı oluyor.

İşçilerin kişisel yaşamlarından haberdar olmak, yalnızca katılım ve bağlılığı artırmanın bir aracı olarak değil, aynı zamanda üretim süreci için de bir gereklilik olarak, önemli bir işlev üstleniyor. Yöneticiler, işçilerin kişisel sorunlarının, bunalımlarının ve sıkıntılarının, özelde kaliteye, genelde ise tüm üretime sorun olarak yansıdığını sıklıkla vurgularken, işçilerin zihninin tüm dikkat dağıtıcı fikirlerden uzak olması gerektiğini dile getiriyorlar. Bu noktadan hareketle, üretim hattında bir takım, üzerinde gülen, üzgün ya da sinirli gibi değişik ruh hallerinde insan yüzleri olan mıknatıslar hazırlamış. Her sabah, fabrikaya gelen takım üyesi o günkü ruh durumuna en yakın mıknatısı isminin karşına yapıştırıyor. Takım lideri bu uygulamanın amacını, “Bu bana psikolojik durumu nedeniyle üretimde hata ya da aksaklık çıkarabilecek olanları daha özel ve doğrudan kontrole alma konusunda yardımcı oluyor” diye açıklıyor. Bu pratik, yönetim açısından bir yandan psikolojik durumların denetlenebilmesini sağlarken, öte yandan da kendi kendini ihbar edebilen bir işçi profili de yaratmayı amaçlıyor. İnformal iletişimi artırmanın bir adım ötesinin, yönetici-işçi ilişkilerini fabrika kapılarının ardına taşımak olduğu ve en uygun vesilenin ise, şirketin sosyal tesislerinde yenen akşam yemekleri olduğu söylenebilir. Fabrika dışında kurulan ilişki, bu güne kadar süregelmiş olan geleneksel pratiklerin oldukça dışında bir deneyim olarak toplulukçu (communitarian) ve paternalist yönetim felsefesini de güçlendiriyor.

Yeni oluşan eşitlikçi söylem ve yönetici-işçi ilişkilerinin yeni doğası fabrikada kurulması amaçlanan rejimde, madalyonun yalnızca bir yüzü. Öteki ise oldukça karanlık. Gramsci’nin çözümlediği anlamda hegemonik rejimlerde, onay baskının üstünde hüküm sürüyorsa da bu hiçbir şekilde baskının ortadan kalktığını belirtmiyor (Burawoy, 1985: 126). Dolayısıyla, araştırılan fabrikada, rejimi tanımlayabilmek ve/veya anlamlandırabilmek için, rejimin bu karanlık yüzünü, diğer bir deyişle baskıyı vareden uygulamaları incelemek gerekiyor.

Otomobil üretiminde montaj hattı, her ne kadar “insanın makinaya tabiyetinin klasik simgesi” (Walker ve Guest, 1959) olarak, işçinin hareket ve zamanını makinanın hız ve özelliklerine bağımlı kılmak için tüm potansiyele sahip gibi görünse de; fabrikadaki üretim tasarımındaki bazı ‘yeni’ unsurlar, teknik denetimi daha da yoğunlaştırıyor. İlk olarak, montaj hattına yerleştirilmiş andon lambalarına değinmek gerekiyor. Otomobil fabrikasının montaj atölyesinde, hattın üstünden geçen bir ip ve ayrıca her işçinin çalıştığı istasyonda bir andon lambası bulunuyor. İşçi, üretimde bir sorunla karşılaştığında, hata yaptığında ya da üretim hızına yetişemediğini düşündüğünde, ipi çekiyor. İp çekildiği anda işçinin istasyonundaki andon lambası yanıyor ve üye olduğu takımın müziği çalmaya başlıyor. Hem andon lambası hem de takım müziği yönetimin ‘sorun yaratan’ işçiyi tespit etmesini sağlıyor. Andon lambaları sayesinde, yönetim, “bireyi hatanın kaynağı olarak çok kısa sürede tespit ederek tam bir denetim mekanizması kurabiliyor” (Sewell ve Wilkinson, 1992: 283). İkinci olarak, her işin nasıl ve ne kadar zamanda yapılacağının standartlaştırılmasının ve işin bölünmüş parçalarının biteviye tekrarının daha da yoğunlaştığı ya da yönetim açısından, daha da ‘mükemmelleşmiş’ olduğu gözlemleniyor. Yönetimin düşüncesi, “her işçiden her saat içinde 60 dakikalık üretken emek sağlamak” (Delbridge vd., 1992: 97) olarak özetlenebilir ya da başka bir ifadeyle, işçinin aldığı ücreti karşıladığı zaman dilimini mümkün olduğunca kısaltmak olarak söylenebilir. Bu da, Taylor’un tespit ettiği ‘kaytarma’yı tümüyle yok etmeyi ve işçilere ‘boş zaman’ yaratabilecek bir hareket alanını ortadan kaldırmayı amaçlıyor. Özetlemek gerekirse, fabrikada baskı, işçi ve makine arasında tam bir eş zamanlılık yakalamayı amaçlayan teknik uygulamalarla derinleşmiş oluyor.

Bürokrasi, Edwards’ın (1979) belirttiği gibi, şirketin örgütsel ve sosyal yapısı aracılığıyla denetimi sağlar ve iş sınıflandırmaları, iş kuralları, terfi mekanizmaları, ücret skalaları ve sorumluluk tanımları içinde varolur.

İncelenen fabrikada gözetim ve disiplinin, yeni eklenen bürokratik uygulamalarla daha da etkin hale geldiği belirtilmelidir. İlk olarak, ‘direk üretime katılan işçilerin kalite sorumluluğu’ adı altındaki uygulama, oldukça sıkı bir geri bildirim sistemiyle kalite sorununa neden olan işçiyi hemen tespit ederken, işçilerin doğrudan denetim olmadan tam bir gayretle çalışmalarını sağlıyor. İkinci olarak, takım çalışması, bizatihi bir bürokratik denetim aracı olarak işliyor. Takım çalışması, işçilerin sorumlu olduğu işleri artırıyor, diğer bir deyişle, işçileri yalnızca kendi işlerinden değil, takımlarındaki tüm işlerden sorumlu kılıyor. Takım çalışmaları, bireylerin olduğu kadar kolektif eylemlerin de gözetlenebilirliğini artırırken, “işçilerin kolektif ustalık ve becerilerini de sermayenin emrinde kullanmalarına” hizmet ediyor (Sewell ve Wilkinson, 1992: 281). Çember çalışmaları, üçüncü olarak, üretimi ve kaliteyi art”ırmaya dönük hangi konuların tartışılacağı ve nasıl tartışılacağı konusunda, yönetimin sıkı gözetimi altında olan bir zaman ve mekân sağlıyor. Son olarak, otomobil fabrikasında hem bireysel hem de takım bazında uygulanan performans değerlendirme uygulaması, yine bürokratik bir denetim aracı olarak işlev görüyor. Bu uygulama, işçiler arasındaki rekabeti artırırken, fazla mesaiye ‘hayır’ diyebilmeyi ya da çember çalışmalarına katılmayı reddetmeyi neredeyse imkansız kılıyor.

Fabrika yönetiminin stratejilerine, uygulamalarına ve denetim mekanizmalarına dayanarak, otomobil fabrikasında hegemonik bir fabrika rejiminin şekillendiğini söyleyebiliriz. Hegemonik fabrika rejimi, geleneksel fabrikada varolan teknik ve bürokratik denetime yeni bir boyut daha ekliyor: İdeolojik denetim.

İşyerinin sosyolojik ve politik gerçekleri, işçilerin, fabrika rejimlerinin kuruluşu ve yeniden üretimine ilişkin kabul, red, başkaldırı ya da içselleştirme gibi duruşları incelenmeden anlaşılamaz. Bu nedenle, şimdi rejimin esas muhatabı olan işçilere ve hegemonik fabrika rejimi altında yaşananlara dönelim.

Hegemonik fabrika rejiminde mavi yakalı işçiler

Fabrikadaki mavi yakalı işçilerin genel tavırları, ilk bakışta, onların yönetici-işçi ilişkilerinin yeni doğasına ve şirketleri tarafından sunulan ilgi ve verilen desteğe olumlu baktıkları izlenimini veriyor. ‘Yakın’,  ‘arkadaşça’, ve ‘yardımcı’ gibi ifadeler, işçilerin yöneticilerle ilişkilerini tanımlarken sıklıkla başvurdukları

sıfatlarken, en çok telaffuz ettikleri cümle ise, “Yöneticilere her konuda danışıp, onlarla her konuda konuşabilirsiniz”, oluyor. Ayrıca, birçok işçi, yönetimin çalışanlarına olan yakın ilgi ve saygısını vurgulamak için, “Yöneticiler tavırları, yaklaşımları ve davranışları ile bize saygı gösteriyorlar” diyor.

Bazı işçiler ise, yalnızca iş konusunda değil, aynı zamanda parasal ya da kişisel bütün şikayetlerinin dinlenmesinden ve yardımcı olunmasından memnuniyetlerini belirtiyorlar. Bu işçilerin çoğu, “Her problemimizi onlara iletebiliyoruz, dinliyorlar ve gerekeni yapıyorlar” diye ekliyorlar. Tüm bu olumlu

yaklaşımlar, madalyonun bir yüzü yalnızca. Diğer yüzü ise, tüm işçiler, yoğun çalışmanın ve denetim ile disiplin mekanizmalarındaki baskıcı yanın şiddetle farkındalar.

Otomobil fabrikasındaki işçiler, yaşadıkları sıkı gözetimin değişik bir doğası olduğunu söylüyorlar:

İşimiz çok sıkı gözleniyor. Ama sıkı gözetim, yanı başınızda duran biri tarafından sürekli gözetlenmek anlamına gelmiyor. Bizim fabrikada, sıkı gözetim dediğim şey şöyle işliyor: Bir hata, ne kadar küçük de olsa, en ufak bir hata yapar yapmaz, hemen buluyorlar seni.

(Kaynak işçisi)

 Fabrikada, geri-bildirim sistemi ve ‘kalite’ sorumluluğu sonucu, bir problem veya hata oluştuğunda, sorumlu işçi hemen tespit ediliyor ve uyarılıyor. Bir işçi, bu uygulamadan duyduğu rahatsızlığı şöyle tanımlıyor:

Hatta çalışırken, birden hızlı ve ciddi adımlarla size yaklaşan bir grup yönetici görüyorsunuz. Bir yerde bir hata yaptığınızı farkediyorsunuz. Diğerleri sizi seyrederken yöneticilerden uyarı almak büyük moral bozukluğu oluyor. Ve o gün artık bitmek bilmiyor.

(Montaj işçisi)

Ayrıca, birçok işçi, yaptıkları işlerin istatiksel analizlerle, takımlar arası karşılaştırmalı çalışmalarla ve raporlarla izlendiğini belirtiyorlar. İşçiler tarafından tanımlanan gözetim doğası gereği, Panoptik ideali hatırlatıyor: “gözetleyeni görmeden sürekli olarak görüldüğünü bilmek”. Bu derin işyeri gözetimi, Sewell ve Wilkinson (1992: 271) tarafından, ‘yönetim bilgi ağına’ dayanan ‘görünürlük’ olarak tanımlanıyor.

Gözetimin yanısıra, fabrikadaki işçiler sıklıkla ‘çok yoğun tempo’dan yakınıyorlar.

Tüm işçiler, iş yükünün, diğer fabrikalarda çalışan arkadaşlarınkine göre çok ağır olduğunu belirtiyorlar. Bir işçiye göre:

 Diğer fabrikalarla karşılaştırıldığında, burada farklı uygulamalar var gibi gözüküyor, örneğin sürekli iyileştirme yani kaizen gibi. Ama gerçek şu ki, fabrikada robotlar istiyorlar, makinaların hızına yetişebilecek robotlar.

(Kalıp işçisi)

Bu noktada, işçilerin tavır ve duruşları ilginç bir gerilime işaret ediyor ki, bu gerilim son dönem yalın üretim ve yönetimin ana akım savunucularının gayet iyi bilinen yorumuna ve belki de mantırasına benzetilebilir: Daha zevkli ama yorucu çalışmak (working smarter but harder). Fabrikada baskıyı şiddetlendiren mekanizmalara maruz kalan işçiler, fabrikalarına ve yöneticilerine dair, yine de, olumlu bir duruş içerisindeler. Bu, belki de, şöyle bir gerçekliğin altını çiziyor: Hegemonik bir yapılanmaya doğru giden fabrika rejimlerinde, işçiler, katı gözetim ve denetime rağmen; yönetici-işçi ilişkilerindeki yakınlaşmadan, ‘insan yerine konulmaktan’ ve yönetim tarafından gösterilen ilgi ve verilen önemden kazançlı olduklarını düşünüyorlar.

Rejimin şifresini çözme?

Tüm bu olumlu tavır ve duruşlar, yine de, işçilerin hegemonik rejimin yapısını sorgulamalarını, başka bir ifadeyle, anlamını, belki de ‘şifresini’ çözmeye çalışmalarını engellemiyor. En başta işe alma süreciyle birlikte, fabrika işçileri ideolojik düzenlemelerle karşı karşıya kaldıklarını ve fabrika yönetiminin aradığı özelliklere, ki oldukça aşikar, uyum sağlamak için nasıl davranmaları gerektiğini fark ettiklerini ifade ediyorlar.

İşçilerin, işe alma sürecine dair deneyimlerinin yanısıra, işyerinde iki taraf arasındaki ‘yakın’ ve ‘arkadaşça’ olan sosyal ilişkinin ardındaki nedenleri sorgulamaları da yönetimin tavırlarına karşı geliştirdikleri eleştirel yaklaşımı sergiliyor:

Arkadaşça davranmaya ve yakın olmaya çalışıyorlar. Çünkü sistem bu şekilde tasarlanmış. Demek istiyorum ki, sistem, yöneticilerin böyle olmasını gerektiriyor.

(Montaj işçisi)

Fabrikada daha çok üretim ve kalite için yöneticilere böyle davranmaları söylenmiş.

(Kalıp işçisi)

Sistem, yöneticilerden böyle davranmalarını istemezse, hemen vazgeçerler.

(Kaynak işçisi)

Benzer bir düşünce çizgisi, işçilerin, yönetimin gösterdiği ilgi ve verdiği önemi de daha yüksek verimliliğe ve kaliteye yönelik maksatlı çabalar olarak tanımlamalarına yol açıyor. Onlara göre, üretimin sorunsuz işleyişi için yalnızca fiziksel değil psikolojik durumlarının da gözetim ve denetim altında olması gerekiyor:

Yalnızca hastalık gibi fiziksel durumlar değil, mutsuzluk ve stres gibi psikolojik durumlar da kaliteye ve hatasız üretime negatif yansıyor. Bunun için yönetimin hem fiziksel hem de psikolojik durumlarımızla yakından ilgilenmesi gerekiyor ve ilgileniyor da.

(Boya işçisi)

Bizi problemsiz işleyen makinalar gibi görmek istiyorlar. Bize gösterilen ilgi ve alaka da makinalara yapılan bakıma benziyor.

(Kalıp işçisi)

Dolayısıyla, fabrikadaki işçiler tümüyle yönetimin söylemi tarafından kontrol edilmiyorlar. Ayrıca yönetimin saikleri de işçiler nezdinde oldukça ‘saydamlaşıyor’.

Bu noktaya kadar, işçiler tarafında neler yaşandığını irdelemeye çalıştım ama esas olan bu deneyimlerin ardındaki nedenleri görmeye, tanımlamaya ve açıklamaya çalışmak.

İşçilerin duruş ve tavırlarını çözümleyebilme çabasına, yalnızca işyeri ve işin doğası değil, daha geniş bir iktisadi ve siyasal alan dahil edilmelidir. Fabrika rejimine dair işçilerin deneyimlerinin siyasal ve iktisadi ortama bağlı olarak şekillendiği açıktır. Bu nedenle, fabrika kapılarının ardına gitmeliyiz. Fabrikada hegemonik bir yapı kurabilmek ve ortak çıkarlara dayalı söylemleri varedebilmek, bu ortak çıkarları destekleyebilecek imtiyazların varlığını önvarsaymaktadır. Diğer bir deyişle, ideolojik söylemler, iktisadi ve siyasal kazanımlarla desteklenmelidir ki, işçiler çıkarlarının yönetiminkilerle ortak olabileceği konusunda daha tereddütsüz olabilsinler. İşçiler, kazanımlarını, sosyal sigorta, olumlu sendikal ve yasal düzenlemeler gibi devlet müdahalesi yoluyla elde edebilecekleri gibi, Japonya örneğinde olduğu gibi, şirketler yoluyla da elde edebilirler. Fakat, bu ‘ya devlet ya şirket’, açıktır ki, her ülkeyi açıklayabilen bir model oluşturmuyor; işte bu noktada, ‘yeni sanayileşen bir ülke’ olarak Türkiye’nin sosyo-ekonomik ve siyasal yapısı fabrika işçilerinin tavır ve tutumlarını bir yandan tanımlarken, bir yandan da farklılığının zeminini hazırlıyor.

“Bir topluluğun (community) uzun ömürlü olabilmesi için”, diyor Sako (1997: 4), “yalnızca şirket, çalışanlarına iş güvencesi ve kariyer imkanı sağlamamalı, aynı zamanda çalışanlar da şirketle ömür boyu birliktelik ve özdeşleşme beklentisi içinde olmalılar”. Shaiken ve Browne’a göre ise, “bu, bir anlamda, yönetimin çalışanlara bağlılığını iş güvencesi, karşılığında, çalışanların şirkete bağlılığını ise rıza ve uyum şeklinde gösterdiği bir sosyal sözleşmeyi ifade ediyor” (1991: 32). Tüm bunların ışığında bakıldığında, incelenen otomobil fabrikası, bir iş güvencesi geliştirmezken, benzer bir sorumluluk ya da taahhüt altına da girmemiştir. Fabrikada, işçiler, iş güvencesi konusunda belirsizlik içinde bulunuyorlar. İş güvencesinin olduğunu düşünen ya da olduğuna inanan bazı işçiler, yönetimin dikkatli bir işçi seçme süreci ve ardından da yoğun bir eğitim programıyla kendilerine yatırım yaptığını düşünüyorlar. Fakat, yakın bir geçmişte, sendika üyeliği sebebiyle on iki arkadaşlarının aynı gün işten atılmasının, tüm işçilerin yönetime olan güvenlerini, anlaşılır bir şekilde, zedelemiş olduğu gözlemleniyor. İş güvencesi konusu açıldığında, tüm işçiler, bu toplu işten çıkarma deneyimine gönderme yapıyorlar.

İşten çıkarılma olasılığı, yalnızca iş güvencesinin olmamasından değil, aynı zamanda işçilerin kolaylıkla ikame edilebilir olduklarını düşünmelerinden de kaynaklanıyor. Türkiye’deki işgücü piyasasının, yönetim için lehte bir durum olduğu aşikarken; işçiler her an ve kolaylıkla ikame edilebileceklerini belirtiyorlar. Fabrikada işçilerin çoğunluğu, “Yeni gelen, yaptığım işi iki ya da en geç üç günde öğrenir”, diyor. Son tahlilde, ‘iş güvencesi’, fabrikada hegemonik rejimi destekleyici bir araç olarak görülmemiş ve dolayısıyla, ‘büyük aile’ ya da ‘birliktelik’ vurgusu yapan yönetim söylemleri zeminsiz ve boşlukta kalmışlardır.

İşçiler için, işin en hassas önemi ücretlerinde yatmaktadır ve ücretler, işçilerin hem şirketlerini hem de yöneticilerini değerlendirmelerinde kilit öneme sahiptir.

Otomobil endüstrisi, ücretlerin yüksek olduğu bir sektör değildir; sektörde ücretler, incelenen fabrika, Hyundai ve Honda hariç, tüm otomobil fabrikalarında örgütlü olan Türk-Metal sendikası ve işveren sendikası arasındaki anlaşmayla belirlenmektedir. Fabrikadaki ücretler, sektördeki ortalamanın biraz üstünde olmasına rağmen; işçiler, çok yoğun olan iş yükünün ve harcadıkları kafa emeğinin karşılığını almadıklarını düşünüyorlar. Bazıları, şirketin daha çok genç olduğunu, yakın zamanda hak ettiklerini alacaklarını ve dolayısıyla sabretmenin en iyi politika olduğunu belirtirken; diğerleri ücretlerden dolayı hoşnutsuzluklarını dile getirmekten çekinmiyorlar:

Burada, bir işçi, yaklaşık bir ay içinde yüzde yüz bir üretkenliği yakalıyor. Eğer öyle değilse, üretim sistemi işlemiyor demektir. Dolayısıyla, bu üretkenlikten hiçbir şekilde yararlanmadığımızı düşünüyorum.

(Montaj işçisi)

Birçok işçi, bu yoğunlukta çalışmaya yalnızca bir kaç ay daha dayanabileceklerini ve eğer hiçbir değişiklik olmazsa, işten ayrılacaklarını belirtiyorlar.

Fabrikadaki düşük ücret politikası, Japon şirketlerin diğer ‘yeni sanayileşen’ ülkelerde (Meksika, Brezilya ve Arjantin gibi) izledikleri politikayla paralellik gösteriyor. Meksika’da işçi sınıfı üzerine çalışan Shaiken (1995), Japon şirketlerin hedefledikleri kalite ve üretkenliği düşük ücretlerle de yakalayabildiklerini vurguluyor. Benzer bir biçimde, incelenen fabrikadaki düşük ücretler, kalite ve üretkenlikte sorunlar yaratmasa da; bu çalışmanın bakış açısından, düşük ücretler, iş güvencesinin yokluğunun yarattığı hoşnutsuzlukla birlikte, fabrika içindeki ideolojik söylemleri ‘saydamlaştırırken’, yönetimin retoriğini de zedeliyor.

Fabrikadaki işçilerin deneyimleri, işçilere yönelik iktisadi ve siyasal tavizlerin yokluğunda, ideolojik söylemlerin hükmünü yitirdiğine işaret ediyor. İşçiler, ideolojik söylemi içselleştirmelerini destekleyecek hiçbir somut uygulamayla karşılaşmıyorlar. Düşük ücretler, iş güvencesinin yokluğu ve yedek işçi ordusu, yönetimin retoriğini ve ideolojik denetimi geçersiz kılarken, bir anlamda, bir meşruiyet krizini gündeme getiriyor.

Başkaldırı, onay ya da boyun eğme?

“İşyerine bir sükunet mi hakim?”, diye soruyor Thompson ve Ackroyd (1995), yeni yönetim pratikleri içinde işçilerin deneyimlerini değerlendirirken. Onlara göre, işletmecilik yaklaşımı içindeki ana akım çalışmalar, çatışmasız bir ortamda, vasıflı işler yapan, uyumlu bir işgücü tasarımını yinelerken ve yeni yönetim pratiklerinin etkinliğini fazlasıyla yüceltirken, direnişin varlığını göz ardı etmek istiyorlar. Taylorizm, bürokrasi veya yeni teknolojilere atıfla, Thompson ve Ackroyd (1995:629), işçilerin her dem demir kafeslerin parmaklıklarını eğmenin yollarını geliştirdiklerini belirtirken soruyorlar, “Bu yeni yönetim pratiklerinin ne farklılığı olabilir?” (1995: 629).

İlk olarak, araştırılan fabrikada işçiler tarafından açık bir başkaldırı olmadığını belirtmek gerekiyor. Başkaldırı ya da direniş, hem örgütlü emek direnişine karşı oldukça ‘düşmanca’ olan ülkedeki siyasal ortam hem de işsizlik ve fabrika dışında yaşamı idame edebilecek başka seçeneklerin olmadığı iktisadi ortam nedeniyle fabrikada bir tavır olarak gözlemlenmiyor. Benzer bir sonuca, Tofaş’ta otomobil işçileri üzerine yapılmış bir çalışmada da rastlamak mümkün. Parlak’a göre, “Dışarıda işsiz ordusunun varlığı ve oldukça düşük ücretler, işçilerin itaatkar olmalarına ve Tofaş’ta yaptıkları işlere tâbi olduklarını kabul etmelerine neden oluyor. Bazı işçiler, yoruldukları zaman, kendilerini Tofaş’ta çalışmıyor olsalardı ne yapıyor olduklarını tasavvur etmeye zorluyorlar” (1996: 137).

İşçiler tarafında yönetime sırtını dönmenin önemli bir yolu olan ‘kaytarma’ ya da ‘kötü alışkanlıklar’ da, bir yandan pazar despotizmi, diğer yandan ise iyi tasarlanmış teknik ve bürokratik denetim mekanizmalarına dayanan etkin disiplin ve gözetim sayesinde, hegemonik rejim içinde hemen hemen yok edilmiş gözüküyor. Örneğin, Tofaş’ta otomobil işçileri, hâlâ ‘geleneksel’ direniş stratejileri olan kalite düşürme ya da üretim norm ve metodlarından sapmayı uyguluyorlar: İşçiler artan iş yüklerine rağmen üretim hızına yetişebilmek için, standart olmayan iş aletleri kullanıyorlar, işlemlerin sıralarını değiştiriyorlar ya da yapılması gereken işlemlerin bazılarını yapmıyorlar (Parlak, 1996: 144). İncelenen otomobil fabrikasında, daha önce de belirtildiği gibi, iyi tasarlanmış ‘geri-bildirim’ mekanizmaları kaliteden sapmaları önlerken, saniyesine dek detaylandırılmış iş metodları, işçileri belirlenen metodu aynen uygulamaya mecbur kılıyor, belirlenen metoddan en ufak bir sapma üretimde geç kalmaya ve andon lambasının yanmasına neden oluyor.

İşyerinde direnişin yokluğu, bizi, çatışmanın bittiğini, yüksek güven ilişkilerinin ve dolayısıyla ‘rıza üretimi’nin galip geldiğini ısrarla tekrar eden ana akım çalışmalarının kabulüne mi iter? Daha önce de belirttiğimiz gibi, birçok otomobil işçisi, özellikle düşük ücretler ve kolay işten çıkarma pratiklerine dayanarak, çatışmasız bir ortam söylemini onaylamak yerine buna bir mesafe koymayı tercih ediyorlar. Yönetici-işçi ilişkisinin yeni doğasının ve şirketin çalışanlarına ihtimam gösteren görüntüsünün daha yüksek bir üretkenlik ve kalite için maksatlı hamleler olduğunu düşünüyorlar. Bu nedenle, yönetimin hegemonik olma yolundaki çabalarının, işçilerin onayını sağlamaktan çok uzak olduğu gözleniyor.

Başkaldırı ya da onayın olmaması hikâyenin sonu mu? Hegemonik rejimde, çatışma farklı tavır ve duruşların oluşumuna neden oluyor. İşçiler, karşı duruşlarını, sistemin içinde oyun oynayarak ve sistemi ustalıkla yönlendirerek gösteriyorlar.

İşyerinde işçiler, diğer tâbi olan, güçsüz sınıf ve grupların iktidarla kurdukları ilişkide gözlenen, Scott’un (1990) ‘gizli senaryolar’ tezinde yeralan, gizli biçimlerde de olsa kendini var eden bir itaatsizlik sergiliyorlar. İşçilerin kendi taktikleri, alaya alan kurnaz oyunları ve numara yapma biçimleri var. Fabrikadaki işçilerin yaratıcı yöntemleri arasında en çok rastlanan ve en çok gözlenen tavır: ‘Miş gibi davranmak’. Bu oyunsu tavır, işe alma sürecinde başlıyor:

‘Sendika sana ne ifade ediyor?’ veya ‘Sendika hakkında ne düşünüyorsun?’ diye soruyorlar. Hiç ‘Sendika yanlısıyım’ der misiniz öyle olsanız dahi? Tabii ki hayır. O zaman  yalnızca, ‘İlgilenmiyorum’ diyorsunuz. Ne duymak istediklerini anlıyor ve öyleymiş gibi davranıyorsunuz.

(Kaynak işçisi)

Dolayısıyla, otomobil fabrikasında, istenilen değerlere sahip ve o yapıda işçiler değil de istenilenlere sahip‘miş gibi’ görünmeye hazır olanlar işe alınmış oluyor. Bu oyunsu tavra bir başka örnek ise, daha önce belirttiğimiz takım üyelerinin sabahları ruh hallerini belirten mıknatısı seçip isimlerinin karşısına yapıştırma uygulamasında gözlemleniyor. Takım üyeleri, sabahları, diğer mıknatısları değil de gülen yüzlü mıknatısı seçip sıkıntısız, problemsiz ve gayet iyi ‘miş gibi’ davranıyorlar. ‘Miş gibi davranmak’, Graham’ın (1995: 19)

A.B.D’ deki Subaru-Isuzu fabrikasındaki gözlemlerine yansıdığı kadarıyla, Amerikan mavi yakalılar arasında da rastlanan bir pratik: İşçiler, personel seçme aşamalarında takım ruhu taşıyormuş gibi davranıyorlar ve anketlere, inanmadıkları ama fabrika yönetiminin istediğini düşündükleri cevapları işaretliyorlar.

İşçilerin üretim hattında geliştirdikleri stratejiler, kimi zaman denetim mekanizmalarının işlememesine de neden oluyor. Bir işçi şöyle anlatıyor:

Her işçinin, bir hafta ya da bir ay içinde kaç defa ipi çektiğini ve andon lambasını yaktığını not edeceklerini ve böylece sorunlu işçiyi tespit edeceklerini, bildirdi yönetim. Biz de, problem çıktığında ipi çekmek yerine takım liderimize ismiyle seslenmeye başladık.

(Montaj işçisi)

İşçilerin bu açık olmayan ve sistemin içinden geliştirdikleri direniş sonrasında, yönetim bu uygulamadan vazgeçmek zorunda kalıyor. Fabrikada, işçiler çoğunlukla şirket ritüellerini alaya alıyorlar. Hat dışı çalışma, diğer bir deyişle, kaizen (sürekli iyileştirme) çalışmaları, şaka ve alayların merkezinde yeralıyor. Örneğin, fabrikada, kaizen (sürekli iyileştirme) ve çember çalışmalarına aktif olarak katılanlara yönelik şakalar var:

Bazı arkadaşlarımızda karşılaştığı her şeyi kaizenleme enerjisi ve motivasyonu var. Hiç kimse onları durduramaz. Allah onlara kaizen gücü vermiş.

(Montaj işçisi)

Benzer bir biçimde, kalite çember çalışmalarına giden bir işçi şöyle sesleniyor:

Çember çevirmeye gidiyoruz, siz de katılın bize.

(Boya işçisi)

Graham da, Amerikan mavi yakalılar arasında kaizenlemenin şaka ve alayların merkezinde olduğunu vurguluyor, “Hat durduğu zaman, bir takım üyesi şöyle önerebiliyor: ‘Hadi ne duruyoruz, şu sandalyeyi kaizenleyelim’ ya da herhangi bir şey yanlış giderse, bir üye şöyle diyebiliyor, ‘Zannedersem bunu kaizenlemişler!’” (1995:121). Kaizenden başka şirket ritüelleri de şaka ve alayların konusu olabiliyor. Fabrikada, her sabah, üretim hattı başlamadan önce, takım üyeleri ve liderinin biraraya gelip, gün boyu onları motive edecek bir sloganı yüksek sesle söylemeleri isteniyor: ‘Kalite!’ ya da ‘Sıfır hata!’ gibi. Fakat, fabrikada sabahları biraraya gelen takım üyelerinden ‘Fenerbahçe!’ ya da ‘Cim bom bom!’ diye sesler yükseliyor.

Sonuç olarak, ana akım çalışmaları, bir yanda Japon üretim ve yönetim örgütlenmesinin yeni biçimlenmiş sosyal ilişkiler içinde vasıflı işler yapan, uyumlu ve itaatkar bir işgücü yarattığı görüşünü savunsun; diğer yanda, Foucault’dan esinlenen çalışmalar, direnişe hiçbir alan bırakmayan disiplin ve gözetim mekanizmalarını belirtsin, bir çok çalışma, “Post-Fordist diye adlandırılan zamanlarda, üretim noktasındaki çelişki sınıfsal ve bireysel çelişkiler üretmeye devam ediyor” diye sonlanıyor (Garrahan ve Stewart, 1992: 122). Amerika’da Mazda fabrikasındaki işçiler, yoğun iş yüküne ve ağır çalışma şartlarına karşı olan sendika yetkililerini seçmiş durumdalar. Yine, Mazda’da sendika, grev tehdidiyle tavizler kazanmış bulunuyor (Fucini ve Fucini, 1990). Vauxhall‘da – General Motors’un İngiltere’deki kuruluşu – işçiler ve sendikalar, çalışma haftasının azaltılması ve ücret artışı konularındaki talepleri için eylem kararı alırken; yalın üretim etrafında kurulan ‘ortaklık’ ve ‘katılım’ retoriği parçalanıyor (Stewart, 1997). Sendikasız fabrika olan Amerika’daki Subaru-Isuzu’da ise, bireysel direniş işçilerin şirket ritüellerine katılmayı reddeden sessiz protestolarında ya da yönetime yazılan anonim mektuplarda ortaya çıkarken; kolektivist direniş sık sık sabotaj niteliğinde montaj hattının durmasında gözleniyor (Graham, 1995).

Belirtilen direnişlerle karşılaştırıldığında, incelediğimiz fabrikada, sistemi ‘ustalıkla yönlendirerek boyun eğme’nin, yönetime bir muhalefet oluşturmadığı söylenebilir. Ve gözlemlenen boyun eğmenin doğası şöyle sorgulanabilir: İşyerinde oyunlar ve taktikler devam ederse, boyun eğmenin özgün bir formu halini alabilir ve başkaldırı potansiyeli hiçbir zaman su yüzüne çıkmayabilir.

Sonuç: Meşruiyet sorunu?

Son dönemde, fabrika içinde yönetim, despotik bir duruştan uzaklaşarak hegemonik bir fabrika rejimi kurmayı amaçlıyor. Yani, incelenen otomobil fabrikası yönetimi, emeğin denetiminde bir yanda despotik rejime ait teknik ve bürokratik denetim mekanizmaları kullanmaya devam ederken; diğer yanda hegemonik bir fabrika rejimine yönelik ideolojik denetim mekanizmaları olarak işçi- yönetici arasında ortak inançlar ve değerler kuran söylemler, formal ve informal birliktelikler geliştirmeye çalışıyor.

Ne var ki, yönetsel otoritenin esas muhatabı olan işçilerin böylesi bir hegemonik rejime ilişkin kabul, red, başkaldırı ya da içselleştirme gibi duruşları, tam da onlar üzerinden kurulmaya çalışılan rejimin ciddi bir meşruiyet sorunuyla karşı karşıya olduğunu gösteriyor. Fabrika içi ideojik söylem, iş güvencesinin yokluğu, düşük ücretler ve yönetimin bu konulardaki duyarsızlığıyla, yani bir biçimde işçilere yönelik iktisadi ve siyasal tavizlerle desteklenmemesi nedeniyle meşruiyet kurabilme gücünü ve dolayısıyla hegemonik olma iddiasını bir anlamda yitiriyor. Ne var ki, işçilerin rejime onay vermemekle birlikte ona karşı tümüyle muhalif ve başkaldıran bir tutum sergilemedikleri de gözlemleniyor.

Türkiye’de emek pazarının dinamikleri -yapısal işsizlik, fabrika dışı sosyal güvenliğin yokluğu, vb.- işçilerin ufuklarını daraltırken, fabrikaya bağımlılığı ve dolayısıyla boyun eğme koşullarını artırıyor. Dolayısıyla, kapitalist fabrikada üretilen ve yeniden üretilen toplumsal ilişkiler, fabrika özelini aşan ve dışarıda bu ilişkileri kuşatan, sınırlayan ve belirleyen iktisadi ve siyasal yapılar içinde anlamlandırılabilir. Fabrika rejimi içerisinde mavi yakalılar, bu kutupsallığın yani rıza ya da başkaldırı ikiliğinin dışında, başka yollar geliştirirken, süreç içinde pasif olmadıklarını gösteriyorlar. Kendilerine özgü taktik ve oyunlarla fabrika içinde denetim mekanizmalarını ve yönetimin ideolojik söylemlerini ustalıkla altüst ediyorlar. İşçilerin, ‘miş gibi davranma’, ‘altüst etme’ ya da ‘alaya alma’ gibi direniş stratejileri, Türkiye’de işyerinde kurulması hedeflenen hegemonik fabrika rejiminin doğası ve geleceğiyle ilgili karmaşık boyutların varlığına işaret ediyor.

DİPNOTLAR

1‘Hegemonya’ kavramı, Gramsci’nin düşüncesinde tarihsel ve sosyal analize ilişkin bir hareket noktası ve ayrıca siyasi pratiğe dair yol gösterici bir kavramdır. ‘Hegemonya’ kavramsallaştırması, Gramsci’ye, sosyal analizlerde yoğun olarak kullanılan onay ve baskı ikiliği için kapsamlı bir çerçeve sunar (Mouffe, 1979; Hoffman, 1984; Anderson, 1988). Bu çalışmada ‘hegemonya’ ve ‘hegemonik’ kavramlarını, Gramsci’nin toplumsal ve siyasal analizinde sahip olduğu derinlik ve zenginlikte kullanma iddiasında olmadan, işyerinde yönetici-işçi ilişkilerine içkin onay ve baskı ikiliğini incelerken kullandım.

2 Yalın üretim modelinde, üretim hattında yürütülen faaliyetler tek başına işçilerce değil bir takımın üyesi olan işçilerce yürütülür. Kalite çemberleri veya kaizen (sürekli iyileştirme) çemberleri ile amaçlanan ise, işçilerin biraraya gelerek kurdukları çemberlerde, işyerinde tespit ettikleri problemler üzerinde çalışarak çözümler üretmeleridir.

3 Son dönem emek süreci düzenlemelerinde, üretim hattındaki çalışma (on-line work) değişiklikler içerdiği gibi, esas önemli boyut hat dışı çalışmayla (off-line work) ilgilidir. Hat dışı çalışma, kaizen (sürekli iyileştirme) felsefesi içinde ve ‘bugün dünün aynısı olmayacak’ düsturuyla, işçilerin fabrikada problem-çözme gruplarına, öneri sistemlerine ve kalite çemberlerine katılarak, üretimde, kalitede, yapılan işte ve çalışılan ortamda sürekli iyileştirmeler yapmalarını hedefliyor. Hat dışı çalışma için bkz. Yücesan (1999).

4 “İngiliz düşünür ve sosyal reformcu Jeremy Bentham, Panoptikon hapishane planını 1791’de yayınlandı. Özünde bu, merkezinde bir “denetleme mekânı”, çevrede de hücreler bulunan yarım daire biçimli bir binaydı. Özgün planda tek tek hücrelerde kalan mahkumlar, gardiyanların veya “denetçilerin” gözlemesine açıktı fakat gözlenenlerin kendilerini gözleyenleri görmeleri olanaksızdı. Dikkatle ayarlanmış bir aydınlanma sistemi ve ahşap storların kullanımıyla, içerdekiler, görevlileri göremeyecekti. Denetim, mahkumların, görünmeyen gözler tarafından gözetlenmesi anlamında sürdürülmeliydi. Saklanacak hiçbir yer yoktu, özel olan hiçbir yer yoktu. İzlenip izlenmediklerini bilmeyen, ama orada izlemek için birilerinin bulunduğunu varsaymak durumunda olan mahkumun tek ussal seçeneği, itaatti. Bu nedenle Bentham Yunancaya dayanan yeni bir kelime türetti; Panoptikon veya “göz önünde yer”(all-seeing place)” (Lyon, 1996:92). Panoptikon’un bize doğrudan Bentham’dan gelmediği ve özellikle Michel Foucault’nun çalışmalarıyla yaygınlık kazanmış olduğu hatırlanmalıdır (Foucault, 1979).

5 Araştırılan fabrikanın adını, yönetim tarafından böyle bir isteğin açık olarak dile getirilmemiş olmasına rağmen, doğabilecek sorunları ortadan kaldırma endişesiyle saklı tuttum. Araştırılan işyeri ya da örgütün anonim kalması tercihine karşı, fabrika ve işçiler üzerine araştırmalarıyla tanınan Huw Beynon, olabilen tüm durumlarda isimlendirmenin gerekliliğini savunur ve “toplumsal araştırma, araştırmacı ve toplumun (teori ve pratiğin) arasındaki bağın kurulması ve güçlendirilmesinde önemli bir sorumluluğu barındırır” (1988: 29) der.

6 Fabrika 70.000 metre karelik kapalı alan içerisinde, yıllık 100.000 üretim kapasitesine sahiptir. Kasım 1995 verileriyle, fabrikada iç pazara yönelik günlük üretim 100 otomobildir.

7 Türkiye’de, imalat sektöründe, 500 ve daha çok çalışanı olan şirketler, yaz dönemlerinde bir ay süreyle staj için belli sayıda üniversite öğrencisini kabul etme yasal zorunluluğu altındadırlar. Ben de, bu stajyer öğrenci kadrosunda fabrikaya kabul edildim.

8 Andon lambaları, Japon üretim modelini destekleyenler tarafından, ‘sorumluluğun işçilere devrine en güzel örnek’ (Berggren, 1993: 47) olarak savunuluyor. Fakat, andon lambası yanan işçiler yönetim tarafından ‘sorumluluk sahibi’ olmaktan öte ‘problemli’ olarak nitelendiriliyor.

Andon lambaları, ayrıca, yönetime işin hızı konusunda önemli ipuçları veriyor. Eğer fabrikada andon lambaları sıklıkla yanmıyorsa, bu işçilerin işlerini çok rahat ve hız sorunu ile karşı karşıya kalmadan yaptıklarını ve dolayısıyla işçi verimliliğinin daha fazla artırılabileceğine işaret ediyor.

Dolayısıyla, iş hızının ‘yeterli’, yani işçiyi zorlayacak şekilde olduğunu gösterdiği için, fabrikada  andon lambalarının yüzde 60’ının yanıyor olması gerektiği belirtiliyor (Schonberger, 1982).

9 Başka bir otomobil fabrikasında yürüttüğüm etnografik araştırma sırasında, işçiler hatta çalışırken, sorularıma cevap verebilecek zamanı yaratabilmişlerdi; bu ‘boş zaman’ın yönetim tarafından farkedilebileceği endişesini duyarak bile olsa. Öte yandan, çalışmaya konu olan fabrikada, işin hızı üzerinde denetimin yokluğu nedeniyle, işçilerin bana bir bakış atmaları bile işlerinde geç kalmalarına neden olabiliyordu. Böyle bir probleme sebebiyet vermemek için, hat çalışırken, işçilere soru sormaktan öte fabrika içinde dolaşmaktan bile vazgeçtim.

10 Fabrikanın kuruluş ve üretime hazırlık aşamalarının, Japon yöneticiler ve teknik personelin gözetiminde gerçekleşmiş olmasına rağmen; araştırmanın yapıldığı dönemde, fabrikanın yönetimi, Türk yöneticiler tarafından -birçoğu 3 aydan 2 yıla kadar olan farklı sürelerde Japon ortağın Japonya’daki fabrikasında bulunmuş- yerleşmiş prensipler doğrultusunda yürütülüyordu.

11 İşçilerin üretim sürecindeki yerlerini tanımlayabilmek için belirtmek gerekir ki otomobil üretimi temelde dört büyük atölyede gerçekleşmektedir: Kalıp atölyesinde, demir plakalar otomobili oluşturan temel parçalara dönüşürler (kapı, kaporta gibi); kaynak atölyesinde bu parçalar biraraya getirilir. Boya atölyesinde boyanan otomobile, son olarak montaj atölyesinde gerekli tüm aksesuarlar (motordan, dikiz aynasına kadar) eklenir.

12 Fabrikada örgütlenme çalışmaları yürüten sendikanın yetkililerinin belirttiği üzere, son yıllarda, ağır tempo nedeniyle ciddi sağlık sorunları yaşayan -aynı hareketlerin sürekli tekrarı nedeniyle parmaklarda uyuşma ya da şiddetli bel ağrıları gibi- bir çok işçi işten ayrılmak zorunda kalmıştır.

13 Son dönem emek sürecinin ana akım savunucuları, başka bir deyişle ‘yeni ortodoksi’ (Tomaney, 1994), işyerinde vasıflı bir işgücünü vurgularken, işyrini ise emeğin söz hakkının arttığı, katılımcı ve demokratik bir alan olarak alkışlıyorlar. Merkez ülkeler üzerine ana akım çalışmaları için bkz. Adler (1993), MacDuffie (1995), Kenney ve Florida (1991), (1993) ve gelişmekte olan ülkeler için bkz. Kaplinsky (1994).

14 Japonya’da devlet çalışanlara çok az şey sunar. İşçilerin ‘güvendikleri’ devlet değil şirketleridir. Sosyal güvenliğin az gelişmiş yapısı, şirketlerin yoğun olarak sundukları refah sistemi –lojmanlar (barınma), hastalık ödemeleri, ömür-boyu istihdam ve kıdeme göre ücret- ile dengelenmektedir (Dore, 1973; Cole, 1971; Burawoy, 1985; Sako ve Sato, 1997).

15 Japonya’da, 1990’ların ekonomik durgunluğunun ardından, endüstri ilişkilerinin önemli yapı taşlarının tekrar gözden geçirilmesi ve değiştirilmesi gündeme geldiğinde, şirketlerin çoğunluğu, ömür-boyu istihdam uygulamasının, ufak değişikliklerle de olsa, sürdürülmesi yönünde tavır aldı. Ömür boyu istihdamın sürdürülebilmesi için ise, çalışanların yan sanayi şirketlerine ya da şirketin diğer kuruluşlarına transfer edilmesi sık rastlanan bir uygulama oldu (Sako,  1997; Kamada, 1994).

16 Liberal düşüncenin önde gelen ideologlarından Hayek (1995:173), “Hiç olmazsa büyük bir çoğunluğun işyerlerinde mümkün olan en büyük gayretle çalıştırılabilmesi için dışarıdan bir baskıya gerek duyulmaktadır” derken; Amerikalı bir mühendisin şu sözlerini aktarıyor, “Herhangi bir işçinin disiplinsiz tutumu karşısında, serbest bir işçi havuzundan istenildiği kadar yeni işçiler kiralanabilmelidir. Aksi takdirde disiplin ancak köle işgücüne uygulanan cismani cezalarlarla sağlanabilir”(Coyle’den aktaran Hayek, 1995:173).

17 Bu konuda katkıları için Necmi Erdoğan’a teşekkür ederim. Tâbi olanların ve güçsüzlerin iktidarla kurdukları ilişkide direnmeyerek ama tam anlamıyla da baş eğmeyerek geliştirdikleri taktiklerin ayrıntılı çözümlemesi için bkz. Erdoğan (1998).

KAYNAKÇA

Adler, P. (1993) “Time and motion regained”, Harvard Business Review, February-March, ss. 97-108.

Anderson, P. (1988) Antonio Gramsci: Hegemonya, Do¤u/Bat› Sorunu ve Strateji, (çev.) Tarık Günersel,

Alan Yayınları, İstanbul.

Berggren, C. (1993) The Volvo Experience: Alternatives to Lean Production in the Swedish Auto Industry,

Macmillan, Londra.

Beynon, H. (1988) “Regulating research: Politics and decision-making in industrial organisations”,

Bryman, A. (der.), Doing Research in Organisations içinde, Routledge, Londra, ss. 21-34.

Burawoy, M. (1979) Manufacturing Consent: Changes in the Labour Process under Monopoly Capitalism,

University of Chicago Press, Chicago.

Burawoy, M. (1985) The Politics of Production: Factory Regimes Under Capitalism and Socialism, Verso,

New York.

Cole, R. (1971) Japanese Blue Collar: The Changing Tradition, University of California Press, Londra.

Delbridge, R., Turnbull, P. ve Wilkinson, B. (1992) “Pushing back the frontiers: Management control

and work intensification under JIT/TQM factory regimes”, New Technology, Work and Employment,

27, 2, ss. 97-106.

Dore, R. (1987) Taking Japan Seriously, Athlone Press, Londra.

Edwards, R. (1979) Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century,

Heinemann, Londra.

Erdoğan, N. (1998) Making do with the State Power: Laughter, Grotesque and Metis in Turkish Popular

Culture, yayınlanmamış doktora tezi, Lancaster Üniversitesi Sosyoloji Bölümü, İngiltere.

Fals-Borda, O. ve Rahman, M. A. (1991) Action and Knowledge: Breaking the Monopoly with Participatory

Action-Research, The Apex Press, New York.

Femia, J. V. (1981) Gramsci’s Political Thought: Hegemony, Consciousness, and the Revolutionary Process,

Clarendon Press, Oxford.

Foucault, M. (1979) Discipline and Punish: The Birth of the Prison, (çev.) Alan Sheridan, New York.

Fucini, J. ve Fucini, S (1990) Working for the Japanese: Inside Mazda’s American Auto Plant, Macmillan,

New York.

Garrahan, P. ve Stewart, P. (1992) The Nissan Enigma: Flexibility at Work in a Local Economy, Mansell,

Londra.

Graham, L. (1995) On the Line at Subaru-Isuzu: The Japanese Model and the American Worker, Cornell

University Press, Ithaca.

Gramsci, A. (1971) Q. Hoare and G. Nowell Smith (der.) Selections from the Prison Notebooks içinde,

Lawrence & Wishart, Londra.

Harvey, L. (1990) Critical Social Research, Unwin Hyman, Londra.

Hayek, F. A. (1995) Kölelik Yolu, (çev.) Turhan Feyzioğlu ve Yıldıray Arslan, Liberte Yayınları, İstanbul.

Hoffman, J. (1984) The Gramscian Challenge: Coercion and Consent in Marxist Political Theory, Basil

Blackwell, Oxford.

Kaplinsky, R. (1994) Easternisation. The Spread of Japanese Manufacturing Techniques to Developing

Countries, Frank Class, Londra.

Kamada, T. (1994) “Japanese management and the loaning of labour: Restructuring in the Japanese

iron and steel industry” T. Elger ve C. Smith (der. ) Global Japanization?: The Transnational Transformation

of the Labour Process içinde, Routledge, Londra, ss. 91-115.

Kenney, M. ve Florida, R. (1991) “Transplanted organisations: The transfer of Japanese industrial organisation

to the U.S.”, American Sociological Review, 65, ss. 381-398.

Kenney, M. ve Florida, R. (1993) Beyond Mass Production: The Japanese System and Its Transfer to

the U.S., Oxford University Press, New York.

Littler, C. R. ve Salaman, G. (1984) Class at Work: The Design, Allocation and Control of Jobs, Batsford

Academic and Educational Ltd., Londra.

Lyon, D. (1996) Elektronik Göz: Gözetim Toplumunun Yükselifli, (çev.) Dilek Hattatoğlu, Sarmal Yayınevi,

İstanbul.

MacDuffie, J. (1995) “Workers’ roles in lean production: The implications for worker representation”,

Babson, S. (der.), Lean Work:Empowerment and Exploitation in the Global Auto Industry

içinde, Wayne State University, Detroit, ss. 54-69.

Morgan, K. ve Sayer, A. (1984) “A modern industry in a mature region: the re-making of management

and labour relations”, Working Paper, Urban and Regional Studies, University of Sussex.

Mouffe, C. (1979) Gramsci and Marxist Theory, Routledge, Londra.

Parlak, Z. (1996) “The car workers of Bursa”, Kahveci, E., Sugur, N. and Nichols, T. (der) Work and Occupation

in Modern Turkey içinde, Mansell, Londra, ss. 126-149.

Sako, M. (1997) “Introduction: Forces for homogeneity and diversity in the Japanese industrial relations

system”, Sako, M. ve Sato, H. (der.) Japanese Labour and Management in Transition: Diversity,

Flexibility and Participation içinde, Routledge, Londra, ss. 1-27

Sako, M. ve Sato, H. (1997) (der. ) Japanese Labour and Management in Transition: Diversity, Flexibility

and Participation, Routledge, Londra.

Saltman, G. M. (1995) “Job applicant screening by a Japanese transplant: A union-avoidance tactic”

Industrial and Labor Relations Review, 19, 1, ss. 88-104.

Schonberger, R. (1982) Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, The

Free Press, New York.

Scott, J.C. (1990) Domination and the Arts of Resistance: Hidden Transcripts, Yale University Press,

New Haven.

Sewell, G. and Wilkinson B. (1992) “Someone to watch over me”, Sociology, 26, 2, ss. 271-291.

Shaiken, H. (1995) “Lean production in a Mexican …”, Babson, S. (der.), Lean Work: Empowerment

and Exploitation in the Global Auto Industry içinde, Wayne State University, Detroit, ss. 247-259.

Shaiken, H. ve Browne, H. (1991) “Japanese work organisation in Mexico”, Szekely, G. (der.) Manufacturing

Across Borders and Oceans: Japan, the United States and Mexico içinde, Monograph

Series (36), San Diego, Center for US-Mexican Studies.

Stewart, P. (1997) “Striking harder and smarter at Vauxhall: The new industrial relations of lean production”,

Capital and Class, 61, ss. 1-7

Thompson, P. (1989) The Nature of Work: An Introduction to Debates on the Labour Process, Macmillan,

Londra.

Thompson, P. ve Ackroyd, S. (1995) “All quiet on the workplace front? A critique of recent trends in

British industrial sociology”, Sociology, 29, 4, ss. 615-633.

Tomaney, J. (1994) “A new paradigm of work organisation and technology?” Amin, A. (der.) Post-

Fordism: A Reader içinde, Blackwell, Oxford, ss. 157-195.

Tuckman, A. (1995) “Ideology, quality and TQM”, Wilkinson, A. ve Willmott, H. (der.) Making Quality

Critical: New Perspectives on Organisational Change içinde, Routledge, Londra, ss. 54-82.

Walker, G. R. ve Guest, R. H. (1952) Man on the Assembly Line, Harvard University Press, Cambridge.

Yücesan, G. (1999) “The changing nature of capitalist labour process: A study of factories and workers

in Turkish manufacturing industry”, yayınlanmamış doktora tezi, Sussex Üniversitesi Kalkınma

Çalışmaları Enstitüsü, İngiltere.

 (*) Bu çalışmanın bir bölümü, ODTÜ’de Kasım 1999’da düzenlenen 6. Ulusal Sosyal Bilimler Kongresi’nde sunulmuştur.

(**) Abant İzzet Baysal Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi.

<!–[if !supportFootnotes]–>


<!–[endif]–>


Spread the love